Tujuh Misteri Otak Manusia yang Belum Terpecahkan

Di kutip dari KOMPAS.com — Otak merupakan bagian dari tubuh manusia yang kompleks dan sulit untuk dimengerti. Bagaimana otak bekerja dan bagaimana otak dapat memengaruhi tingkah laku manusia? Itu salah satu pertanyaan yang hingga kini belum dapat dijelaskan dengan gamblang.

Peneliti telah menggunakan berbagai cara, mulai dari teknologi paling konvensional hingga modern, demi memecahkan berbagai pertanyaan mengenai otak manusia. Namun, hasilnya, tetap saja ada beberapa hal yang belum terurai, menyisakan misteri sampai detik ini. Berikut beberapa misteri tentang otak:

Seberapa cepat otak manusia bekerja?

Pernahkah menyadari seberapa cepat seseorang bisa mengenali wajah orang lain, lagu, bahkan bau secara instan? Setiap orang akan punya jawaban yang berbeda-beda. Namun, para peneliti bertanya-tanya, seberapa cepat otak manusia bekerja dan memproses informasi? Otak mampu menyortir berbagai informasi dengan kecepatan yang luar biasa, kemudian menghasilkan satu pemikiran, tingkah laku, atau memori.

Dari mana asalnya kepribadian?

Pernahkah terpikir dari mana asal kepribadian seseorang? Apakah benar kepribadian seseorang ditentukan oleh otak? Ataukah kepribadian dipengaruhi oleh gen, aspek psikologis, dan lingkungan? Lalu bagaimana bisa seseorang yang berada dalam kondisi yang sama lalu dapat memiliki kepribadian yang sama sekali berbeda?

Mengapa seseorang tidur dan bermimpi?

Tidur jadi kebutuhan yang sangat penting bagi manusia, tetapi mengapa? Tidak ada alasan pasti mengapa tidur bisa mengembalikan energi seseorang. Ini masih membuat peneliti kebingungan.

Sama halnya saat seseorang bermimipi. Peneliti mereka-reka dari mana asal muasal mimpi. Sejauh ini, mimpi masih menjadi misteri yang telah ada sejak ribuan tahun yang lalu.

Bagaimana seseorang menyimpan memori?

Apa menu makan siangmu? Siapa pacar pertamamu? Kira-kira, di mana seluruh memori itu tersimpan sebelum secara sadar seseorang ingin mengingatnya?

Hampir seperti hard drive di komputer, memori tersimpan dalam otak. Namun, tak ada yang tahu pasti di mana memori itu berada saat seseorang tidak memikirkan mengenai memori tersebut.

Pertanyaan lainnya yang belum terpecahkan, bagaimana sebuah memori bisa hilang dan bahkan tergantikan dengan memori baru yang tidak sesuai dengan kejadian sebenarnya?

Otak manusia seperti komputer?

Berhitung, mengingat, semua itu bisa dilakukan dengan otak. Lalu apa bedanya otak dengan komputer yang juga bisa melakukan hal yang serupa.

Otak bukanlah komputer karena fungsi otak membuat interaksi yang tak linear di antara miliaran sel. Otak manusia bisa mengalkulasikan sesuatu yang tidak bisa dilakukan oleh komputer, seperti baik dan buruk suatu hal.

Bagaimana otak berkoordinasi?

Bagaimana seseorang bisa melakukan banyak hal dalam waktu bersamaan? Bagaimana bisa orang membaca koran sambil menyeruput kopi ditambah mengetik pesan pada smartphone?

Tentu, otak punya peran di dalamnya. Otak mampu mengatur dan menyelaraskan berbagai aktivitas tersebut hingga menjadi satu kesatuan yang utuh. Namun, caranya masih menjadi teka-teki.

Apa itu kesadaran?

Pada saat-saat tertentu, seperti dalam kondisi tertidur, seseorang dikatakan tidak sadar. Sementara itu, saat terbangun, seseorang dikatakan dalam kondisi sadar. Namun, apa itu kesadaran?

Peneliti mengungkapkan bahwa kesadaran merupakan hasil dari interaksi kompleks yang terjadi di otak. Namun, ada pula yang berpikir bahwa kesadaran merupakan efek kuantum. Belum ada yang tahu pasti, apa itu kesadaran dan bagaimana hal tersebut terbentuk.

Related Posts:

Tweet

Penilaian Jabatan (Job Evaluation)

      Setelah melakukan analisis jabatan (job analysis), maka perlu segera menempatkan orang yang sesuai dengan persyaratan yang telah ditetapkan. Calon pemegang jabatan diperoleh dari hasil rekrutmen dan seleksi baik yang berasal dari dalam maupun dari luar. Seleksi untuk menempati sebuah jabatan perlu dilakukan agar calon karyawan atau calon pemegang jabatan yang dipilih benar-benar mampu mengerjakan tugasnya sesuai yang diharapkan perusahaan. Selanjutnya setelah mendapatkan calon pemegang jabatan, maka perlu adanya ketetapan standar pencapaian setiap jabatan. Standar atau target yang harus dicapai dapat dibuat dalam bentuk kuantitas maupun kualitas, atau waktu. Kemudian baru dihitung beban kerja yang seharusnya diemban untuk Suatu jabatan. Tahap terakhir dari analisis jabatan (job analysis) adalah penilaian jabatan (job evaluation). Penilaian jabatan atau job evaluation merupakan upaya untuk menilai setiap jabatan apakah ada yang bermasalah atau tidak (Kasmir, 2016).

      Pengertian lain dari penilaian jabatan atau job evaluation menurut Kasmir  (2016) adalah prosedur yang sistematis untuk menilai bobot Suatu jabatan dengan membandingkan antara jabatan dengan jabatan yang lainnya dalam Suatu organisasi guna penyempurnaan bobot atau nilai Suatu jabatan. Tujuan penilaian jabatan adalah agar dapat digunakan untuk berbagai kepentingan perusahaan. Secara umum tujuan penilaian jabatan antara lain digunakan :

1. Sebagai alat untuk memperbaiki jabatan yang sudah ada sebelumnya. Artinya adanya penyempurnaan atau koreksi jika terjadi kesalahan atau kekurangan.
2. Sebagai dasar untuk menentukan beban kerja. Artinya bisa saja beban kerja berubah dari yang sebelumnya.
3. Sebagai dasar untuk menentukan kompensasi atau balas jasa. Artinya dengan adanya penilaian, maka dapat ditentukan berapa gaji serta tunjangan yang pantas diberikan.
4. Sebagai dasar untuk menentukan jenjang karier. Artinya digunakan sebagai dasar seseorang untuk dipromosikan, di rotasi atau di demosi.
5. Sebagai dasar untuk merencanakan pendidikan dan pelatihan. Artinya seseorang perlu diberikan pendidikan dan pelatihan, salah satunya tergantung dari hasil penilaian jabatan.Memudahkan pengawasan dan pengendalian, sehingga jika terjadi Suatu penyimpangan akan mudah untuk dideteksi.

Metode Penilaian Jabatan

      Agar Suatu jabatan yang dinilai dapat menghasilkan sesuatu yang diharapkan maka perlu dilakukan metode penilaian yang benar. Dalam prakteknya terdapat beberapa metode yang digunakan untuk menilai jabatan yaitu :

1. Metode Kualitatif
2. Metode Kuantitatif

Metode kualitatif biasanya dilakukan dengan dua cara yaitu :

1.    Job Ranking

      Merupakan metode yang digunakan untuk menilai Suatu jabatan secara keseluruhan dibandingkan dengan jabatan yang lain dalam satu perusahaan. Dari hasil penilaian ini akan diperoleh urutan peringkat dari jabatan mulai dari yang paling ringan sampai jabatan yang paling berat. Yang terpenting dalam penilaian ini, langkah selanjutnya adalah mengurangi jabatan yang berat dan menambah jabatan yang ringan sehingga terjadi kesesuaian jabatan dengan beban kerjanya.

2.    Job Grading

       Job Grading atau metode klasifikasi jabatan, yaitu jabatan-jabatan yang ada ke dalam kelompok atau kelas tertentu. Pengelompokan ini berdasarkan kesesuaian uraian jabatan yang disesuaikan dengan standar atau target yang telah ditentukan bagi setiap kelompok atau kelas jabatan tertentu.

    Penggunaan dari masing-masing metode tentu memiliki keunggulan dan kelemahan, sehingga perlu diperhatikan secara baik metode mana yang paling cocok digunakan untuk perusahaan. Adapun keunggulan dari metode job ranking adalah :
•    Mudah dipahami dan digunakan
•    Hasilnya cukup baik
•    Efisiensi waktu
•    Biaya lebih murah

Sedangkan kelemahan job ranking adalah :
•    Standar dapat ditentukan sendiri (tidak ada standar baku)
•    Penilaian yang bersifat subjektif
•    Banyak jabatan dan beragam (apabila di Suatu perusahaan terdapat banyak jabatan maka metode ini akan sulit dilakukan )

Sama halnya dengan metode lain, metode dengan job grading memiliki kelebihan sebagai berikut :
•    Metode sangat sederhana
•    Mudah untuk dilaksanakan
•    Mudah dipahami

Sedangkan kelemahan dari metode job grading adalah sebagai berikut :
•    Membutuhkan ketelitian
•    Nilai standar (tidak ada nilai absolut untuk penempatan nilai jabatan)
•    Sulit dilaksanakan (jika terdapat banyak jabatan maka relatif sulit dilakukan)
•    Membutuhkan tenaga ahli

Metode kedua adalah metode kuantitatif yang terdiri dari :
1.    Faktor Comparasion Method
2.    Point Method

      Factor Comparasion Method merupakan metode yang digunakan untuk membandingkan setiap jabatan dengan jabatan yang lainnya. Penilaiannya didasarkan pada faktor kritis yang ada dalam Suatu jabatan. Artinya harus ada beberapa jabatan yang dinilai sehingga dapat dibandingkan dan dinilai berdasarkan faktor kritisnya. Tujuannya adalah untuk menerapkan prinsip keadilan, sehingga setiap jabatan memperoleh perlakuan yang sama.
Faktor kritis sendiri merupakan faktor yang akan menyebabkan terjadinya kegagalan bila tidak diterapkan dalam penilaian jabatan. Adapun faktor kritis yang harus diperhatikan adalah sebagai berikut :

1. Pendidikan, yaitu standar pendidikan yang diperlukan untuk menempati Suatu jabatan.
2. Training, yaitu pelatihan yang dibutuhkan untuk mereka yang akan menempati Suatu jabatan.
3. Skill, yaitu keterampilan atau keahlian setiap jabatan yang dibutuhkan dapat berbeda satu sama lain.
4. Effort, yaitu upaya karyawan melakukan kegiatan baik berupa upaya mental atau fisik.
5. Responsibility, yaitu tanggung jawab jabatan terhadap pihak yang terlibat di dalamnya seperti, keterlibatan orang, peralatan data dan informasi.
6. Working Condition, yaitu kondisi atau lingkungan kerja juga merupakan faktor kritis yang perlu diperhatikan.

Dalam melakukan Factor Comparasion Method terdapat lima tahapan pelaksanaan yaitu :

1.    Menentukan Faktor Kritis

      Menentukan faktor kritis yang secara umum melekat dalam setiap jabatan. Dalam hal ini yang dimaksud dengan faktor kritis dapat berupa pendidikan, pelatihan, upaya kerja, tanggung jawab pengalaman, kondisi kerja atau lingkungan kerja dan lainnya.

2.    Menentukan Jabatan kunci

      Menentukan jabatan kunci yaitu jabatan uang umum dalam devisi atau perusahaan, penentuan jabatan kunci menjadi skala prioritas untuk dilaksanakan, namun bukan berarti jabatan lainnya tidak penting.

3.    Membandingkan

      Melakukan perbandingan seluruh jabatan kunci yang ada jabatan kunci. Hal ini dilakukan untuk melihat kekurangan dan kelebihan masing-masing jabatan.

4.    Menentukan nilai

      Menentukan nilai untuk setiap faktor kritis yang telah ditentukan, dengan memberikan beberapa nilai yang pantas untuk setiap faktor kritisnya.

5.    Evaluasi

      Melakukan evaluasi terhadap jabatan-jabatan lain yang menggunakan jabatan kunci sebagai pembandingnya, hal ini berguna untuk melihat mana yang baik atau tidak baik tentunya dengan membandingkan dengan jabatan yang lainnya.

6.    Memutuskan

      Memutuskan pilihan mana yang diambil sesuai dengan hasil yang telah dilakukan.

      Metode ini seperti metode sebelumnya juga memiliki kelebihan dan kelemahan. Adapun kelebihan dari Factor Comparasion Method adalah :

• Menggunakan angka, (perhitungan dalam penilaian ini lebih banyak menggunakan angka dan hasilnya pun berbentuk angka)
• Berbentuk skala, (dalam melakukan penilaian didasarkan dalam bentuk skala misalnya, skala 3 atau skala 5 tergantung keinginan perusahaan)
• Kemudahan menilai, (penggunaan skala akan memudahkan dalam penilaian)
• Adil, (lebih memberikan nilai keadilan)

Sedangkan kelemahan dari Factor Comparasion Method adalah :

• Waktu penilaian terlalu lama, karena membutuhkan waktu yang lebih lama maka hasil yang diperoleh pun relatif lama.
• Perlu lebih rinci, karena proses yang lebih rumit mengingat banyaknya pekerjaan yang relatif rinci.
• Sering menimbulkan protes, karena dalam pelaksanaannya relatif sulit menjelaskan skala kepada karyawan.
• Rentan perubahan, karena perubahan tugas dalam jabatan akan mempengaruhi skala sehingga perlu penyesuaian kembali.

      Point Method merupakan metode yang memberikan penilaian berdasarkan ranking yang diberikan persentase kepada setiap aspek yang dinilai. Artinya di dalam penilaian terdapat beberapa aspek penilaian yang kemudian setiap aspek diberikan penilaian sampai batas tertentu. Langkah-langkah dalam melaksanakan Point Method adalah sebagai berikut :
1.    Menentukan Faktor-faktor
      Menentukan faktor kritis seperti knowledge, skill, Training, effort, responsibility, dan working condition. Dalam menentukan faktor kritis perlu dengan analisis yang mendalam, agar tidak terjadi kesalahan dalam penilaian.
2.    Menentukan Bobot
       Menentukan bobot faktor yang dinilai, ditentukan berdasarkan kepentingan setiap faktor kritis berikut dengan sub-faktornya dengan tujuan organisasi dan keadilan dalam balas jasanya tercapai.
3.    Menentukan Taraf atau Derajat
      Menentukan taraf atau derajat dari faktor jabatan dan menentukan batasannya. Tujuannya adalah agar penilaiannya lebih fokus dan penilaian tidak melebar kemana-mana.
4.    Memberikan Nilai
      Memberikan nilai dari setiap taraf sub-faktor sesuai dengan yang telah ditentukan. Dengan adanya nilai maka akan terlihat apa yang telah dihasilkannya. Dan terakhir adalah menentukan nilai relatif setiap jabatan. Caranya adalah dengan mengevaluasi setiap jabatan yang didasarkan pada data uraian jabatan yang telah dibuat.

      Penggunaan metode yang dipilih tergantung dari pihak manajemen perusahaan. Artinya ada pertimbangan tertentu jika menggunakan metode tertentu. Masing-masing menganggap metode yang dipakailah yang terbaik. Yang jelas harapan akhirnya adalah dengan menggunakan metode apapun akan menghasilkan hasil yang terbaik.

Daftar Pustaka

Kasmir.2016. Manajemen Sumber Daya Manusia Teori dan Praktik. PT Raja Grafindo Persada : Jakarta

Related Posts:

Tweet

PERHITUNGAN BEBAN KERJA (WORKLOAD ANALYSIS)

Perhitungan beban kerja perlu dibuat, untuk mengetahui kebutuhan tenaga kerja pada unit kerja tertentu. Selain itu, perhitungan beban kerja yang akurat dapat menyeimbangkan beban kerja tiap-tiap pekerja, sehingga ketimpangan akibat pembagian beban kerja yang tidak seimbang dapat dihindari.

Banyaknya masalah yang timbul karena ketidakseimbangan pembagian beban kerja, dapat berakibat psikologis (kecemburuan, perhatian, rasa adil) maupun material (berimbas pada tingginya biaya overtime/lembur).

Ada beberapa dasar dalam perhitungan beban kerja. Dasar-dasar perhitungan beban kerja itu antara lain, Produktivitas, Peraturan perundang-undangan maupun Target dari sebuah perusahaan. Tetapi dari sekian banyak Dasar perhitungan beban kerja, yang paling banyak dipakai adalah dasar peraturan perundang-udangan yang berlaku disebuah negara.

FAKTOR-FAKTOR PENYUSUNAN BEBAN KERJA

Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan dalam penyusunan beban kerja adalah sebagai berikut:

Related Posts:

Tweet

Stres Tingkatkan Resiko Gastric Ulcers

Stres telah lama diimplikasikan dalam perkembangan banyak gangguan misalnya, penyakit jantung, asma, dan depresi (Miller & Blackwell, 2006). Keterlibatan Gastric Ulcers saat ini menjadi perhatian khusus para peneliti karena terobosan mutakhir dalam pengidentifikasian sebuah mekanisme yang mempunyai kontribusi pada Gastric Ulcers. Gastric Ulcers (borok lambung atau istilah populernya di Indonesia “sakit mag”) adalah lesi yang menyakitkan pada lapsan lambung dan duodenum (Usus dua belas jari), yang dalam kasus ekstrim dapat mengancam jiwa. Di Amerika Serikat saja, sekitar 500.000 kasus baru dilaporkan setiap tahunnya. Gastric Ulcers lebih lazim terjadi pada orang yang hidup dalam situasi yang stressful, dan stresornya (misalnya, dikurung selama beberapa jam) dapat menghasilkan Gastric Ulcers pada hewan-hewan laboratorium.

Selama beberapa dekade, Gastric Ulcers dianggap sebagai penyakit psikosomatik (penyakit fisik yang terbukti memiliki penyebab psikologis) prototipikal . akan tetapi, pandangan ini nampaknya berubah dengan dilaporkan bahwa Gastric Ulcers disebabkan oleh bakteri. Bahkan, ada klaim bahwa bakteri penyebab ulcer (borok)(helicobacter pylori) itu bertanggung jawab untuk semua kasus Gastric Ulcers kecuali yang disebabkan oleh agen-agen anti-inflamatorik nonsteroid seperti aspirin (Blaser,1996). Hal ini tampaknya menyingkirkan stres sebagai faktor penyebab dalam Gastric Ulcers, tetapi bukti-bukti yang ada menunjukan sebaliknya (Overmier & Murison, 1997).

 Tidak ada alasan untuk menyangkal bahwa H.pylori merusak dinding lambung atau bahwa penanganan antibiotik untuk Gastric Ulcers membantu banyak penderitanya. Akan tetapi, faktanya menunjukan bahwa H.pylori saja tidak cukup dapat menghasilkan gangguan itu pada kebanyakan orang.  Meskipun benar bahwa kebanyakan pasien dengan Gastric Ulcers memperlihatkan tanda-tanda infeksi H.pylori, tetapi demikian juga halnya dengan 75% subjek kontrol yang sehat. Selain itu, meskipun bernar bahwa antibiotik memperbaiki kondisi banyak pasien Gastric Ulcers, demikian juga halnya dengan penanganan psikologis dan mereka melakukannya tanpa mengurangi tanda-tanda infeksi H.pylori. tampaknya, ada faktor lain yang meningkatkan kerentanan dinding lambung untuk rusak akibat H.pylori dan faktor bersebut tampaknya adalah setres.

Sumber : Pinel John P.J. 2009. Biopsikologi Edisi 7.Pustaka Pelajar : Yogyakarta

Related Posts:

Tweet

Analisis Jabatan (Job Analysis)

Pengantar

Organisasi terdiri dari berbagai elemen yang salah satunya adalah sumber daya manusia. Sedangkan sumberdaya lainnya adalah bahan, mesin/peralatan, metoda/cara kerja dan modal. Berkenaan dengan sumberdaya organisasi perlu diingat bahwa semua itu tidaklah tersedia secara berlimpah. Ada keterbatasan yang mengakibatkan pemanfaatannya harus dilakukan secara cermat. Proses manajemen yang balk harus bisa memanfaatkan keterbatasan tersebut demi tercapainya tujuan organisasi. Sebagaimana elemen organisasi yang lain sumberdaya manusia harus dikelola dengan baik. Bahkan bisa dikatakan bahwa pengelolaan organisasi pada dasarnya adalah proses pengelolaan manusia. Semua organisasi apapun jenis, ukuran, fungsi ataupun tujuannya harus beroperasi dengan dan melalui manusia. Dibandingkan dengan elemen-elemen yang lain memang dapat dikatakan bahwa manusia adalah merupakan elemen yang paling dinamis dan kompleks. Seringkali effisiensi pelaksanaan organisasi tergantung pada pengelolaan dan pendayagunaan manusia, itulah sebabnya maka setiap manajer harus mampu bekerja secara efektif dengan manusia, dan harus mampu memecahkan bermacam-macam persoalan sehubungan dengan pengelolaan sumberdaya manusia. Pengelolaan sumberdaya manusia di dalam organisasi kemudian dikenal dengan manajemen Personalia dan kemudian berkembang menjadi Manajemen Sumberdaya Manusia.

Pengertian Manajemen Sumberdaya Manusia

Manajemen Sumberdaya Manusia dapat didefinisikan sebagai suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian sumberdaya dalam rangka pencapaian tujuan organisasi. Proses tersebut mencakup kegiatan-kegiatan perencanaan dan pengadaan tenaga kerja, seleksi dan penempatan pegawai, pengembangan personil melalui pendidikan dan pelatihan, integrasi personil kedalam organisasi dan pemeliharaannya (termasuk pemberian imbalan), penilaian terhadap hasil kerja serta juga pengembangan karir serta pemberhentian personil.
Sasaran Manajemen Sumberdaya Manusia.

Salah satu tugas manajemen adalah untuk mendayagunakan sumberdaya manusia yang dimilikinya secara optimal. Pendayagunaan ini seringkali berarti mengupayakan agar sumberdaya manusia itu mampu dan mau bekerja secara optimal demi tercapainya tujuan organisasi. Upaya tersebut dilakukan melalui proses manajemen terhadap sumberdaya manusia. Manusia akan mau dan mampu untuk bekerja dengan dengan baik bilamana ia ditempatkan pada posisi dengan jabatan yang sesuai dengan minat dan kemampuannya, serta bila mana ia bisa memenuhi kebutuhannya dengan melakukan pekerjaan itu. lni berarti bahwa perusahaan harus bisa menempatkan orang pada jabatan-jabatan yang sesuai dengan minat dan kemampuannya, dengan tidak lupa mempertimbangkan upaya pemenuhan kebutuhannya. Secara singkat dapat dikatakan bahwa manajemen sumberdaya manusia sangat erat kaitannya dengan motto "The Right Man on the Right Place and the Right Time". Jadi manajemen sumberdaya manusia pada saat yang tepat harus bisa mengusahakan agar tenaga kerja itu ditempatkan pada posisi yang tepat sesuai dengan minat dan kemampuannya.

ANALISIS JABATAN

Pengantar

Untuk bisa menerapkan motto "The Right Man on the Right Place at the Right Time" ada beberapa hal yang harus diketahui. Dari sudut perusahaan, maka unsur pertama yang harus diketahui adalah unsur "PLACE-" nya, sebab perusahaan sebagai organisasi adalah wadah tempat manusia (MAN) bekerja. Tempat bekerja ini seringkali secara lebih spesifik disebut sebagai JABATAN. Seringkali timbul kesalahpahaman tentang pengertian jabatan ini. Jabatan kadang-kadang diartikan sebagai posisi atau pekerjaan, tanpa penjelasan lebih jauh. Untuk memperoleh keseragaman mengenai pengertian istilah JABATAN ini, Departemen Tenaga Kerja memberikan penjelasan singkat mengenai arti dari beberapa istilah yang berkaitan dengan jabatan, sebagai berikut:

UNSUR ialah komponen yang paling kecil dari pekerjaan. Misalnya memutar, menggosok, menarik, mengangkat, menekan dan sebagainya.

KEDUDUKAN (POSISI) ialah sekumpulan TUGAS yang diberikan kepada seorang pegawai atau pekerja, yakni seluruh kewajiban dan tanggung jawab yang dibebankan kepada seorang pegawai atau pekerja. Jumlah kedudukan di dalam suatu perusahaan atau instansi adalah sama dengan jumlah pegawai atau pekerjanya.

PEKERJAAN ialah sekumpulan KEDUDUKAN (POSISI) yang memiliki persamaan kewajiban atau tugas-tugas pokoknya. Dalam kegiatan analisis jabatan, satu pekerjaan dapat diduduki oleh satu orang, atau beberapa orang yang tersebar di berbagai tempat.

JABATAN (JOB) ialah sekumpulan PEKERJAAN (JOB) yang berisi tugas-tugas yang sama atau berhubungan satu dengan yang lain, dan yang pelaksanaannya meminta kecakapan, pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang juga sama meskipun tersebar di berbagai tempat. Setelah jelas apa yang dimaksud dengan JABATAN, belum berarti bahwa permasalahan sudah selesai. Terbatasnya pengetahuan tentang jabatan-jabatan yang ada dalam perusahaan seringkali terjadi karena tidak adanya keseragaman istilah (NAMA JABATAN) dan juga karena selalu terjadi perubahan-perubahan pada jabatan itu sendiri. Sering dijumpai adanya jabatan yang sama untuk jabatan-jabatan yang mempunyai tugas-tugas yang berbeda. Sebaliknya untuk tugas-tugas yang sama adakalanya diberikan nama jabatan yang berbeda pada perusahaan yang berbeda. Kebanyakan perusahaan hanya tahu bahwa misalnya mereka mempunyai 5 orang tukang ketik, 20 orang operator dan 8 orang ahli teknik. Namun apa yang sebenarnya dilakukan oleh orang-orang tersebut belum tentu diketahui secara jelas oleh perusahaan. Bahkan ironisnya para pemegang jabatan itu sendiri kadangkala tidak tahu atau merasa ragu tentang apa yang seharusnya ia kerjakan. Untuk mengatasi hal ini, bisa dilakukan Analisa Jabatan. Suatu studi yang secara sistematis dan teratur mengumpulkan semua informasi dan fakta yang berhubungan dengan suatu jabatan

Peran Analisis Jabatan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia

Suatu pengetahuan yang eksplisit dan terperinci mengenai setiap jabatan sangatlah diperlukan, antara lain untuk keperluan :
          Rekrutmen, seleksi dan penempatan tenaga kerja
          Menentukan besarnya upah
          Merancang jalur karir pekerja / pegawai
          Menetapkan beban kerja yang pantas dan adil
Merancang program pendidikan dan pelatihan yang efektif Selain memberikan manfaat bagi organisasi, analisa jabatan juga bermanfaat bagi pegawai untuk mencapai tujuan-tujuan pribadinya. Dengan ditempatkan pada jabatan yang sesuai dengan kualifikasi yang ia miliki, berarti para pegawai tersebut telah diberikan kesempatan untuk mengembangkan dirinya dan merealisasikan potensinya seoptimal mungkin.

Analisis Jabatan

Analisa jabatan adalah suatu kegiatan untuk mencatat, mempelajari dan menyimpulkan keterangan-keterangan atau fakta-fakta yang berhubungan dengan masing-masing JABATAN secara sistematis dan teratur, yaitu :
          Apa yang dilakukan pekerja pada jabatan tersebut 

          Apa wewenang dan tanggung jawabnya

          Mengapa pekerjaan tersebut harus dilakukan
          Bagaimana cara melakukannya
          Alat-alat dan bahan-bahan yang digunakan dalam melaksanakan pekerjaannya . 

          Besarnya upah dan lamanya jam bekerja
          Pendidikan, pengalaman dan latihan yang dibutuhkan
       Keterampilan, sikap dan kemampuan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan tersebut.           Dan lain-lain
Informasi tersebut di atas bisa diperoleh dari beberapa sumber yaitu:

• Pekerjaan itu sendiri dan buku catatan harian

• Pekerja yang bersangkutan

• Orang yang pernah melaksanakan pekerjaan itu.

• Atasan langsung dari pekerja yang bersangkutan.

Berdasarkan sumber-sumber tersebut, pengumpulan informasi untuk analisa jabatan ini bisa dilaksanakan dengan cara : 1. Menyebarkan kuisioner ( daftar pertanyaan/angket) kepada para pemegang Jabatan 2. Melakukan wawancara langsung dengan pekerja yang bersangkutan, orang yang pernah melaksanakan pekerjaan itu ataupun atasan langsungnya 3. Melakukan pengamatan langsung pada pelaksanaan pekerjaan atau mempelajari buku catatan harian. Informasi yang diperoleh dari Analisa Jabatan ini dapat digolongkan dalam beberapa butir berikut: 

1. Nama jabatan, lokasi kerja, range upah
2. Hubungan kerja dan posisi dalam organisasi
3. Tugas-tugas, wewenang dan tanggung jawab yang dibebankan pada pemangku jabatan.
4. Peralatan dan bahan yang digunakan.
5. Kondisi lingkungan tempat kerja dan resiko kerja.
6. Persyaratan fisik, mental, pengetahuan, pendidikan dan lain-lain Analisa jabatan dilakukan terutama untuk menyelidiki fungsi, peranan dan tanggung jawab sesuatu jabatan.

Hasil Analisa Jabatan ini akan memberikan gambaran tentang tugas dan tanggung jawab setiap pekerja. Pemakaian atau kegunaan Analisa Jabatan pada umumnya digunakan untuk:
1.    Kelembagaan (Organisasi Dan Perancang Jabatan )

• Penyusunan organisasi baru
• Penyempurnaan organisasi yang sekarang
• Peninjauan kembali alokasi tugas, wewenang dan tanggungjawab tiap jabatan.

2. Kepegawaian

• Rekrutmen seleksi/penempatan
• Penilaian jabatan (Evaluasi jabatan)
• Penyusunanjenjang karir (Career Planning)
• Mutasi/promosi/rotasi (kaitannya erat dengan c)
• Program pelatihan.

3. Ketatalaksanaan

• Tata laksana

• Tata kerja/prosedur Jadi sebenarnya yang dimanfaatkan dari suatu kegiatan analisis jabatan untuk hal atau kegiatan-kegiatan yang disebut dalam 1,2 dan 3 adalah hasil yang diperoleh dari proses analisis Jabatan. Hasil tersebut tiada lain dari data-data jabatan yang kemudian di susun secara sistematis dan terorganisir menjadi informasi jabatan. Uraian tentang informasi jabatan ini biasanya disebut uraian jabatan (Job Description).

Analisis Jabatan mencakup 2 elemen, yaitu :

• Uraian Jabatan (Job Description).
• Spesifikasi Jabatan (Job Spesification) atau Persyaratan Jabatan (Job Requirement)

Uraian Jabatan (Job Description)

Uraian jabatan adalah suatu catatan yang sistematis tentang tugas dan tanggung jawab suatu jabatan tertentu, yang ditulis berdasarkan fakta-fakta yang ada. Penyusunan uraian jabatan ini adalah sangat penting, terutama untuk menghindarkan terjadinya perbedaan pengertian, untuk menghindari terjadinya pekerjaan rangkap, serta untuk mengetahui batas-batas tanggung jawab dan wewenang masing-masing jabatan. Hal-hal yang perlu dicantumkan dalam Uraian Jabatan pada umumnya meliputi:

1. Identifikasi Jabatan, yang berisi informasi tentang nama jabatan, bagian dan nomor kode jabatan dalam suatu perusahaan.
2. lkhtisar Jabatan, yang berisi penjelasan singkat tentang jabatan tersebut; yang juga memberikan suatu definisi singkat yang berguna sebagai tambahan atas informasi pada identifikasi jabatan, apabila nama jabatan tidak cukup jelas.
3. Tugas-tugas yang harus dilaksanakan. Bagian ini adalah merupakan inti dari Uraian Jabatan dan merupakan bagian yang paling sulit untuk dituliskan secara tepat. Untuk itu, bisa dimulai menyusunnya dengan mencoba menjawab pertanyaan-pertanyaan tentang apa dan mengapa suatu pekerjaan dilaksanakan, dan bagaimana cara melaksanakannya.
4. Pengawasan yang harus dilakukan dan yang diterima. Bagian ini menjelaskan nama-nama jabatan yang ada diatas dan di bawah jabatan ini, dan tingkat pengawasan yang terlibat.
5. Hubungan dengan jabatan lain. Bagian ini menjelaskan hubungan vertikal dan horizontal jabatan ini dengan jabatan-jabatan lainnya dalam hubungannya dengan jalur promosi, aliran serta prosedur kerja.
6. Mesin, peralatan dan bahan-bahan yang digunakan.
7. Kondisi kerja, yang menjelaskan tentang kondisi fisik lingkungan kerja dari suatu jabatan. Misalnya panas, dingin, berdebu, ketal, bising dan lain-lain terutama kondisi kerja yang berbahaya.
8. Komentar tambahan untuk melengkapi penjelasan di atas.

Spesifikasi/Persyaratan Jabatan

Spesifikasi jabatan adalah persyaratan minimal yang harus dipenuhi oleh orang yang menduduki suatu jabatan, agar ia dapat melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya dengan baik. Spesifikasi jabatan ini dapat disusun secara bersama-sama dengan Uraian Jabatan, tetapi dapat juga di susun secara terpisah. Beberapa hal yang pada umumnya dimasukkan dalam Spesifikasi Jabatan adalah:

1. Persyaratan pendidikan, latihan dan pengalaman kerja.
2. Persyaratan pengetahuan dan keterampilan.
3. Persyaratan fisik dan mental.
4. Persyaratan umur dan jenis kelamin 

Kegunaan Analisa Jabatan

Uraian Jabatan dan Spesifikasi Jabatan, sebagai hasil dari Analisa Jabatan mempunyai banyak manfaat, antara lain:

1. Sebagai dasar untuk melakukan Evaluasi Jabatan.
2. Sebagai dasar untuk menentukan standard hasil kerja seseorang.
3. Sebagai dasar untuk melakukan rekrutmen, seleksi dan penempatan pegawai baru.
4. Sebagai dasar untuk merancang program pendidikan dan latihan.
5. Sebagai dasar untuk menyusun jalur promosi.
6. Untuk rnerencanakan perubahan-perubahan dalam organisasi dan penyederhanaan kerja.
7. Sebagai dasar untuk mengembangkan program kesehatan dan keselamatan kerja.

Pelaksanaan Analisis Jabatan

Analisis jabatan pada dasarnya adalah suatu proses pengumpulan, penelitian, penguraian data jabatan yang tahapannya sebagai berikut:

1. Tahap persiapan dan perencanaan
2. Tahap pengumpulan data.
3. Tahap pengolahan data

Selanjutnya setiap tahap pelaksanaan dijelaskan sebagai berikut:

1. Tahap persiapan dan perencanaan Pada tahap ini beberapa kegiatan yang dilakukan adalah:

• Penegasan kembali struktur organisasi yang akan menjadi pegangan bagi proses selanjutnya  termasuk nama-nama jabatan dan tempatnya.
• lnventarisasi jabatan yang ada di setiap unit kerja yang ada dan di susun berdasarkan hierarki dan di beri kode identifikasi.
• Menetapkan metode pengumpulan data yang akan digunakan dan menyiapkan alat dan sama yang diperlukan ( formulir dll. )
• Membentuk team pelaksana analisis dan menjelaskan tentang metode yang akan digunakan.
• Komunikasi/penjelasan oleh pimpinan perusahaan kepada semua pimpinan unit kerja dan semua karyawan tentang maksud dan tujuan analisis jabatan yang akan dilaksanakan. Hal ini dilaksanakan untuk mencegah terjadinya salah pengertian dan timbulnya persepsi dan harapan yang keliru.

2. Tahap Pengumpulan Data Pengumpulan data jabatan dapat dilakukan dengan melalui beberapa cara:

a. Metode Observasi dan Wawancara, Metode observasi berarti pelaksana analisis jabatan mengamati secara langsung di tempat bagaimana tugas pekerjaan dilaksanakan dan mencatatnya untuk di olahnya menjadi informasi. Sedangkan dalam metode wawancara petugas analisis mewawancarai langsung pemegang jabatan dengan mengajukan pertanyaan yang di siapkan lebih dulu dan mencatat jawabannya untuk diolah menjadi informasi yang di perlukan.

b. Metode Kuesioner ( Daftar Pertanyaan ) Pengumpulan data dilakukan melalui penyebaran daftar pertanyaan kepada semua karyawan untuk di isi. Daftar pertanyaan itu bisa bersifat "terbuka" (Open ended) artinya, penjawab harus memberikan jawaban menurut kehendaknya sendiri dengan caranya sendiri, tidak dibatasi. Bila daftar pertanyaan itu bersifat "tertutup" (Closed), maka pertanyaan sudah dibuat sedemikian rupa sehingga penjawab tinggal menjawab ya/tidak, atau benar/salah.

c. Metode Studi Referensi Metode ini mengandalkan pada pengetahuan dan "ahli", rujukan yang ada dan perbandingan dengan organisasi lain. Metode ini jarang digunakan.

d. Metode Kombinasi Metode int berarti menggunakan beberapa metode di atas sekaligus. Metode observasi di tempat dapat diadakan untuk jabatan atau posisi yang khusus. Observasi dapat mengungkapkan hal-hal yang tidak dapat diuraikan secara tertulis seperti kondisi kerja, arus kerja, proses, keterampilan yang dibutuhkan dan perajatan yang digunakan. Metode wawancara dilakukan mengingat tidak semua jabatan dapat dianalisis secara tertulis. Jabatan seperti: jabatan teknis, profesional, kepengawasan dan eksekutif sebaik-nya dikaji melalui wawancara atas pemegang jabatan yang bersangkutan. Metode daftar pertanyaan pada umumnya kurang berhasil, karena tidak semua karyawan telah mengisi formulir atau dapat membaca dan menulis dengan baik. Setiap kategori karyawan harus diberi kuisioner tersendiri dengan gaya bahasa khusus guna mencegah kesalahpahaman dalam penafsiran. Metode studi referensi misalnya dapat dilakukan dengan menganalisis buku catatan harian untuk mendapatkan informasi tentang suatu jabatan atau posist. Tetapi metode ini agak sulit dilakukan karena tidak semua catatan harian berguna, karena si penulis tidak merumuskan kegiatan yang sebenarnya. Juga masih banyak pekerjaan yang tidak membiasakan diri membuat catatan harian seperti pesuruh atau mekanik.

3. Tahap Pengo]ahan Data Setelah proses pengumpulan data selesai, dilakukan pengolahan data yaitu:

a. Menentukan faktor-faktor dari penilaian jabatan.
b. Menentukan bobot nilai dari setiap factor.
c. Analisa hasil interview dan kuisioner yang telah di isi.
d. Analisa persyaratan jabatan.
e. Menyusun uraian jabatan.
f. Melakukan pola penilaian jabatan sebagai dasar dari penentuan sistem personalia lainnya
g. Mempersiapkan rekomendasi bagi perencanaan tenaga kerja, pola pengadaan, seleksi dan penempatan pegawai; penilaian karya pegawai ; sistem pemberian balas jasa ; pelatihan dan pengembangan pegawai, sistem dan prosedur administrasi kepegawaian.

Kesimpulan

Analisis jabatan adalah suatu kegiatan yang sangat berguna untuk berbagai keperluan perancang organisasi dan perancangan jabatan (Job Design) adalah suatu keharusan dan harus dilakukan sejak awal. Untuk organisasi yang masih baru dan strukturnya masih berkembang terus lebih baik menekankan pada perancang jabatan (Job Design) dan membuat Uraian Jabatan yang fleksibel sehingga bisa disesuaikan terus. Organisasi yang sudah mapan hendaknya melaksanakan Analisis Jabatan. Tetapi mengingat perubahan-perubahan yang terjadi dengan cepat, maka analisis jabatan harus diulangi paling lambat setiap 3 tahun sekali untuk mencek apakah informasi yang diperoleh masih benar. Semua Personel Manager harus menguasai Teknik Analisis Jabatan dan Perancangan Jabatan (Job Design) karena kegiatan ini merupakan basis kegiatan- kegiatan lain di bidang manajemen sumber daya manusia.

EVALUASI JABATAN DAN SISTEM PEMBERIAN IMBALAN

Sistem Pemberian Imbalan
Sistem pemberian imbalan (kompensasi) adalah merupakan hal yang penting dalam perusahaan. Beberapa alasan mendasari pendapat ini antara lain karena : Seringkali imbalan adalah merupakan biaya dengan proporsi terbesar yang harus dikeluarkan oleh perusahaan. Bisa merupakan daya tarik untuk mendapatkan karyawan yang baik (bermutu) Bisa menjadi perangsang bagi karyawan untuk meningkatkan prestasi kerjanya Bisa menghindari munculnya ketidakpuasan kerja, atau dengan kata lain bisa meningkatkan motivasi kerja serta loyalitas karyawan terhadap perusahaan

Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kebijaksanaan Imbalan /Penggajian

Dalam menetapkan kebijaksanaan berkenaan dengan masalah pemberian imbalan (penggajian) ada beberapa faktor yang harus diperhatikan oleh perusahaan, baik yang bersifat internal perusahaan maupun yang sifatnya eksternal. Faktor-faktor internal yang mempengaruhi antara lain adalah:

1. Kemampuan perusahaan untuk membayar
2. Eksistensi dari Serikat Pekerja
3. Karakteristik Pekerja. Adalah baik sekali bilamana perusahaan bisa memberikan imbalan yang sesuai dengan prestasi yang ditunjukkan oleh masing-masing pekerja, pengalamannya atau tingkat pendidikannya
4. Karakteristik Pekerjaan.

Pemberian imbalanpun harus disesuaikan dengan berat / ringannya beban kerja ataupun tanggung jawab yang harus di pikul oleh pekerja, termasuk di sini kondisi tempat kerja ataupun besarnya resiko untuk mendapatkan kecelakaan kerja Sedangkan faktor-faktor eksternalnya antara lain adalah:

a. Keadaan pasar tenaga kerja Kondisi tenaga kerja yang ada di pasar tenaga kerja seringkali punya pengaruh yang besar dalam menentukan besarnya imbalan / gaji yang akan diberikan. Hal ini berhubungan dengan prinsip "supply: demand" , dimana imbalan akan tinggi bilamana tenaga kerja yang kita butuhkan termasuk tenaga kerja yang langka atau yang sulit di peroleh di pasar tenaga kerja. Sebaliknya, perusahaan bisa memberikan imbalan yang relatif rendah bilamana tenaga kerja yang dibutuhkan banyak terdapat di pasar tenaga kerja.

b. Biaya hidup Besarnya imbalan pertu disesuaikan dengan biaya hidup. Hal ini menyebabkan besarnya imbalan, seringkali ditentukan berdasarkan daerah dimana perusahaan berada.

c. Peraturan pemerintah Seperti diketahui Pemerintah, dalam hal ini Departemen Tenaga Kerja telah menetapkan adanya gaji/upah minimum yang disusun berdasarkan kebutuhan fisik minimum/kebutuhan hidup minimum

Falsafah Pemberian Imbalan

Sistem peemberian imbalan dirancang sedemikian rupa sehingga bersifat ADIL dan KOMPETITIF. Kedua sifat tersebut akan dapat dipenuhi bilaman perusahaan memperhatikan baik faktor-faktor internal maupun eksternal perusahaan dalam menetapkan besarnya imbalan.

Proses Penetapan Sistem Imbalan

1. Analisa Jabatan, atau Penentuan Sasaran Jabatan. Pada perusahaan yang baru berdiri, belum bisa dilakukan analisa jabatan. Dalam kondisi demikian, paling tidak bisa dilakukan penentuan sasaran jabatan. Output jabatan haruslah menjadi syarat bagi pemegang jabatan, juga dalam penetapan imbalan. Dikenai adanya 3 kategori sasaran jabatan, yaitu :
sasaran RUTIN
sasaran PEMECAHAN PERSOALAN
sasaran PEMBAHARUAN
2. Evaluasi jabatan Penentuan nilai jabatan, relatif terhadap jabatan lainnya yang ada dalam satu perusahaan perlu dilakukan sebagai dasar untuk menentukan besarnya imbalan yang adil.
3. Survey Upah Penelitian untuk mengetahui standard upah yang berlaku pada perusahaan- perusahaan sejenis di daerah tempat perusahaan berada perlu dilakukan untuk bisa menentukan besamya imbalan yang kompetitif.
4. Penetapan kebijakan Kebijakan mengenai sistem imbalan ditetapkan oleh perusahaan, dengan memperhatikan beberapa faktor antara lain:
Peraturan Pemerintah
     Hukum     Kondisi Ekonomi     Kondisi Pasar Tenaga Kerja Kedudukan yang ingin di capai perusahaan ( citra )
5. Penetapan Harga Jabatan Pada akhirnya perusahaan perlu menetapkan struktur imbalan/ kurva imbalan untuk semua jabatan yang ada dalam perusahaan tersebut, mulai yang paling rendah sampai yang paling tinggi.

Pengertian Evaluasi Jabatan

Evaluasi jabatan atau penilaian jabatan adalah suatu proses yang sistematis dan teratur dalam menentukan nilai suatu jabatan, relatif terhadap jabatan-jabatan lain yang ada dalam satu perusahaan. Tujuan utama dari proses ini adalah untuk menentukan tingkat upah yang tepat dan adil diantara jabatan-jabatan yang ada.

Langkah-langkah Evaluasi Jabatan

1. Mengumpulkan inforrnasi tentang jabatan (dengan menggunakan kuesioner, wawancara langsung ataupun pengamatan) dan kemudian menyusun informasi tersebut menjadi uraian Jabatan dan Spesifikasi Jabatan. Langkah nomor 1 ini biasa dikenal dengan sebutan Analisa Jabatan.
2. Menetapkan nilai relatif dari masing-masing jabatan dengan cara mempelajari Uraian Jabatan dan Spesifikasi Jabatan tersebut. Dikenal adanya 2 macam metode untuk menentukan nilai jabatan ini, yaitu metode yang sifatnya Non- Kuantitatif dan metode yang Kuantitatif

Metode-metode Evaluasi Jabatan

1. Metode Non-Kuantitatif: a. Metode Penentuan Peringkat (Ranking Method) b. Metode Klasifikasi (Grade/Classification Method)
2. Metode Kuantitatif: a. Metode Perbandingan Faktor (Factor Comparison Method) b. Metode Sistem angka (Point System Method)

• Metode Penentuan Peringkat (Ranking Method)

Metode Penentuan Peringkat ini adalah metode yang paling sederhana diantara metode-metode penilaian jabatan yang lain, yang hanya cocok untuk diterapkan pada perusahaan kecil dengan jumlah jabatan yang sedikit. Penilaian terhadap jabatan dilakukan oleh suatu Team Penilai yang khusus dibentuk, yang biasanya terdiri dari orang-orang dalam perusahaan dengan dibantu oleh konsultan ahli dalam bidang ini. Dasar yang dipakai dalam menentukan nilai ini adalah hasil Analisa Jabatan (yaitu Uraian Jabatan dan Spesifikasi Jabatan). Bilamana hasil analisa jabatan ini tidak ada, maka team penilai menentukan peringkat dari masing- masing jabatan tersebut berdasarkan interprestasi mereka terhadap kondisi dari masing-masing pekerjaan (tercakup di sini antara lain keadaan tingkat kesulitan dan volume pekerjaan, besarnya tanggung jawab yang harus dipikul, pengawasan yang dilakukan/yang diterima, latihan dan pengalaman yang dibutuhkan serta kondisi kerja).

a. Teknik-Teknik Penentuan Peringkat

Teknik I : - Team berunding untuk menentukan jabatan tertinggi dan jabatan terendah (sebagai batas atas dan batas bawah) - Jabatan-jabatan lain kemudian dinilai dan ditempatkan/ diurutkan diantara dua batas ini.
Teknik II : - Perbandingan dilakukan secara berpasangan (Paired Comparison). - Setiap jabatan diperbandingkan sepasang-sepasang dengan semua jabatan lain.
Teknik III : - Masing-masing anggota team penilai membaut urutan dari semua jabatan, kemudian hasilnya dirata-ratakan
Teknik IV : - Menggunakan peta struktur orgarusasi sebagai acuan - Dalam hal ini urutan jabatan disesuikan dengan hierarki dalam peta struktur organisasi
Kelebihan Metode Penentuan Peringkat adalah: 1) sederhana ; 2) cepat ; 3) murah
Kelemahan Metode Penentuan Peringkat adalah: 1) alasan penilaian tidak jelas, hasilnya niiai kasar ; 2) subyektif (tergantung penilai) ; 3) sulit untuk dilakukan pada organisasi besar dengan jumlah jabatan yang terlaiu banyak

b. Metode Klasifikasi (Grade / Classification Method)

Metode ini merupakan perbaikan dari Metode Penentuan Peringkat. Di sini team penilai memulai kegiatannya sebagai berikut :
1) Menetapkan beberapa kelas / tingkatan jabatan
2) Team merumuskan ciri dari masing-masing kelas / tingkatan jabatan tersebut secara lengkap.
3) Team memasukkan setiap jabatan yang ada pada kelas yang sesuai dengan cara mencocokkan ciri kelas / tingkatan dengan interprestasi mereka tentang ciri masing-masing jabatan (seperti tingkat kesulitannya, besarnya tanggung jawab, latihan dan pengalaman yang dibutuhkan dan sebagainya.

Kelebihan Metode Klasifikasi adalah: 1) sederhana / mudah ; 2) cepat ; 3) murah. Kelemahan Metode Klasifikasi adalah: 1) sulit untuk menetapkan kelas/ tingkatan tersebut ; 2) masih bersifat subyektif (tergantung penilai) ; 3) sulit untuk dilakukan pada organisasi besar dengan jumlah jabatan yang terlalu banyak

c. Metode Perbandingan Faktor (Factor Comparison Method)

Metode ini sudah digolongkan ke dalam metode kuanitatif, karena sudah berusaha untuk memberikan nilai kuantitatif pada masing-masing jabatan (bukan hanya peringkat ataupun kelas/tingkatan).

Langkah-langkah penentuan nilai relative

• Mengidentifikasi dan mendefinisikan faktor-faktor (dan sub faktornya, kalau ada ) dari setiap jabatan yang akan di nilai.
• Memilih beberapa jabatan sebagai "Jabatan Kunci" (Key Jobs) yaitu jabatan- jabatan yang:

          Populer (ada [ada setiap perusahaan)
          Upahnya telah sesuai
          Terdefinisi ( tugas-tugasnya ) dengan jelas

• Team penilai melakukan penilaian terhadap faktor-faktor dan sub faktor dari jabatan-jabatan kunci tadi, dan menyusunnya berdasarkan peningkat.

• Menyusu

• Alokasi tingkat upah yang sesuai setiap faktor dalam jabatan jabatan kunci tadidapat dihitung.Penilaian terhadap faktor-faktor (dan sub faktor) dari jabatan-jabatan yang lain dapat dilakukan dengan cara membandingkannya terhadap faktor-faktor (sub faktor) dari jabatan kunci.

d. Metode Sistem angka (Point System Method)

Metode ini adalah metode penilaian jabatan yang paling banyak dipakai oleh perusahaan-perusahaan, sebab termasuk metode yang paling teliti dan akurat (walaupun pelaksanaannya cukup rumit)

Langkah-langkah Metode Sistem Angka:

1. Memilih faktor-faktor jabatan, yaitu ciri-ciri jabatan yang dianggap perlu di bayar oleh perusahaan. Contoh: Ketampanan wajah, bukan faktor yang perlu dinilai/dibayar oleh perusahaan bagi jabatan pengali sumur. Banyaknya faktor yang digunakan, bervariasi tergantung pada kondisi perusahaan. Untuk pekerja langsung dan untuk tingkat manajemen, faktornya juga berbeda. Pemilihan faktor ini dilakukan oleh team penilai. Adapun contoh-contoh faktor penilaian dapat dilihat sebagai berikut. Faktor-faktor dan sub faktornya rang biasa dinilai, antara lain: A. PENDIDlKAN A.1. Pendidikan Formal A.2. Kursus/Latihan A.3. Pengalaman B. KETERAMPILAN B.1. Keterainpilan Fisik B.2. Keterampilan Mental B.3. Keterampilan Bahasa B.4. Keterampilan Analisis B.5. Keterampilan Tangan (dexterity) B.6. Keterampilan Sosiaf (bergaul) B.7. Keterampilan untuk mengambil keputusan C. USAHA C.1. Usaha Fisik C.2. Usaha Mental D. TANGGUNG JAWAB D.1. Tanggung jawab atas Ruang D.2. Tanggungjawab atas Peralatan D.3. Tanggungjawab atas bahan D.4. Tanggungjawab atas Keamanan/Keselamatan Kerja D.5. Tanggungjawab atas Rahasia Perusahaan E. KONDISI KERJA E.1. lingkungan kerja E.2. Resiko Mengalami Kecelakaan Kerja.

2. Menyusun definisi dan derajat dari masing-masing faktor (dan sub faktornya). Defenisi faktor dan sub faktor yang dibuat haruslah jelas, mudah dimengerti dan tidak mempunyai arti ganda. Derajat faktor juga harus dirumuskan dengan jelas dan tidak bertumpang tindih. Jumlah derajat diusahakan minimum, dengan syarat dapat membedakan secara adil setiap jabatan yang dinilai.

3. Menentukan bobot relatif dari masing-masing faktor dan sub faktor. Dibuat berdasarkan kesepakatan antara anggota team penilai dan pimpinan perusahaan. Penentuan bobot ini boleh dikatakan bersifat subyektif.

4. Menentukan nilai angka untuk setiap faktor/sub faktor, dengan urut-urutan langkah sebagai berikut : a. Menentukan nilai maksimum dari keseluruhan nilai yang akan digunakan b. Menentukan nilai masing-masing faktor/sub faktor yaitu dengan cara mengalikan bobot faktor tadi dengan nilai maksimum c. Menentukan nilai untuk masing-masing derajat.

5. Menghitung nilai dari setiap jabatan

Daftar Pustaka

Husna Suad & Heiddjrachman (1997). Manajemen Personalia. Penerbit BPFE. Yogyakarta. Moekiat (1998). Analisis Jabatan. Penerbit Mandar Maju. Bandung Saydam GouzaJi (1996). Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Djambatan. Wexley Kenneth N & Yulk Gary (1992). Perilaku Organisasi dan Psikologi Personalia. Penerbit Rineka Cipta.

Sumber : http://www.psychologymania.com

Related Posts:

Tweet

TAHAP-TAHAP PERKEMBANGAN KOGNITIF JEAN PEAGET

Perkembangan kognitif, dikembangkan oleh Jean Piaget, seorang psikolog Swiss yang hidup tahun 1896 – 1980. Teorinya membeberkan banyak konsep utama dalam lapangan psikologi perkembangan dan berpengaruh tehadap perkembangan konsep kecerdasan, yang bagi Piaget berarti, kemampuan untuk secara lebih cepat merefresentasikan dunia dan melakukan operasi logis dalam representasi konsep yang berdasar pada kenyataan. Teori ini membahas munculnya dan diperolehnya schemata -- skema tentang bagaimana seseorang merefresi lingkungannya – dalam tahapan-tahapan perkembangan, saat seseorang memperoleh cara baru dalam mempresentasikan informasi secara mental.
Teori ini digolongkan ke dalam konstruktivisme, yang berarti tidak seperti, teori Nativisme (yang menggambarkan perkembangan kognitif sebagai pemunculan pengetahuan dan kemampuan bawaan), teori ini berpendapat bahwa kita membangun kemampuan kognitif kita melalui tindakan yang termotivasi dengan sendirinya terhadap lingkungan. Karena teorinya ini, Piaget memperoleh Erasmus Prize. Peaget melakukan penelitian kepada anaknya sendiri selama beberapa tahun. Peaget membagi perkembangan anak menjadi 4 periodesasi perkembangan:
1. Periode Sensorimotor (usia 0 – 2 tahun)
2. Periode Praoperasional (usia 2 – 7 tahun)
3. Periode Operasional Konkrit (usia 8 – 11 tahun)
4. Periode Operasional Formal (usia 11 tahun sampai dewasa)

Berikut ini kita akan membahasnya satu persatu:

PERIODESASI PERKEMBANGAN

1. Periode Sensorimotor (usia 0 – 2 tahun)

Menurut Piaget, bayi lahir dengan sejumlah refleks bawaan selain juga dorongan untuk mengeksplorasi dunianya. Skema awalnya dibentuk melalui diferensiasi refleks bawaan tersebut. Periode sensorimotor adalah periode pertama dari empat periode. Piaget berpendapat bahwa tahapan ini menandai perkembangan kemampuan dan pemahaman spatial penting dalam enam sub-tahapan: 
 

1. Sub-tahapan skema refleks, muncul saat lahir sampai usia enam minggu dan berhubungan terutama dengan refleks. 
2. Sub-tahapan fase reaksi sirkular primer, dari usia enam minggu sampai empat bulan dan berhubungan terutama dengan munculnya kebiasaan-kebiasaan. 
3. Sub-tahapan fase reaksi sirkular sekunder, muncul antara usia empat sampai sembilan bulan dan berhubungan terutama dengan koordinasi antara penglihatan dan pemaknaan.
4. Sub-tahapan koordinasi reaksi sirkular sekunder, muncul dari usia sembilan sampai duabelas bulan, saat berkembangnya kemampuan untuk melihat objek sebagai sesuatu yang permanen walau kelihatannya berbeda kalau dilihat dari sudut berbeda (permanensi objek).
5. Sub-tahapan fase reaksi sirkular tersier, muncul dalam usia dua belas sampai delapan belas bulan dan berhubungan terutama dengan penemuan cara-cara baru untuk mencapai tujuan. 
6. Sub-tahapan awal representasi simbolik, berhubungan terutama dengan tahapan awal kkreativitas.

2. Tahapan praoperasional (usia 2 – 7 tahun)

Tahapan ini merupakan tahapan kedua dari empat tahapan. Dengan mengamati urutan permainan, Piaget bisa menunjukkan bahwa setelah akhir usia dua tahun jenis yang secara kualitatif baru dari fungsi psikologis muncul. Pemikiran Praoperasi dalam teori Piaget adalah prosedur melakukan tindakan secara mental terhadap objek-objek. Ciri dari tahapan ini adalah operasi mental yang jarang dan secara logika tidak memadai. Dalam tahapan ini, anak belajar menggunakan dan merepresentasikan objek dengan gambaran dan kata-kata. Pemikirannya masih bersifat egosentris: anak kesulitan untuk melihat dari sudut pandang orang lain. Anak dapat mengklasifikasikan objek menggunakan satu ciri, seperti mengumpulkan semua benda merah walau bentuknya berbeda-beda atau mengumpulkan semua benda bulat walau warnanya berbeda-beda.
Menurut Piaget, tahapan pra-operasional mengikuti tahapan sensorimotor dan muncul antara usia dua sampai enam tahun. Dalam tahapan ini, anak mengembangkan keterampilan berbahasanya. Mereka mulai merepresentasikan benda-benda dengan kata-kata dan gambar. Bagaimanapun, mereka masih menggunakan penalaran intuitif bukan logis. Di permulaan tahapan ini, mereka cenderung egosentris, yaitu, mereka tidak dapat memahami tempatnya di dunia dan bagaimana hal tersebut berhubungan satu sama lain. Mereka kesulitan memahami bagaimana perasaan dari orang di sekitarnya. Tetapi seiring pendewasaan, kemampuan untuk memahami perspektif orang lain semakin baik. Anak memiliki pikiran yang sangat imajinatif di saat ini dan menganggap setiap benda yang tidak hidup pun memiliki perasaan.

3. Tahapan Operasional Konkrit (usia 8 – 11 tahun)

Tahapan ini adalah tahapan ketiga dari empat tahapan. Muncul antara usia enam sampai duabelas tahun dan mempunyai ciri berupa penggunaan logika yang memadai. Proses-proses penting selama tahapan ini adalah:
     Pengurutan—kemampuan untuk mengurutan objek menurut ukuran, bentuk, atau ciri lainnya. Contohnya, bila diberi benda berbeda ukuran, mereka dapat mengurutkannya dari benda yang paling besar ke yang paling kecil.
     Klasifikasi—kemampuan untuk memberi nama dan mengidentifikasi serangkaian benda menurut tampilannya, ukurannya, atau karakteristik lain, termasuk gagasan bahwa serangkaian benda-benda dapat menyertakan benda lainnya ke dalam rangkaian tersebut. Anak tidak lagi memiliki keterbatasan logika berupa animisme (anggapan bahwa semua benda hidup dan berperasaan)
     Decentering—anak mulai mempertimbangkan beberapa aspek dari suatu permasalahan untuk bisa memecahkannya. Sebagai contoh anak tidak akan lagi menganggap cangkir lebar tapi pendek lebih sedikit isinya dibanding cangkir kecil yang tinggi. 

     Reversibility—anak mulai memahami bahwa jumlah atau benda-benda dapat diubah, kemudian kembali ke keadaan awal. Untuk itu, anak dapat dengan cepat menentukan bahwa 4+4 sama dengan 8, 8-4 akan sama dengan 4, jumlah sebelumnya. 

     Konservasi—memahami bahwa kuantitas, panjang, atau jumlah benda-benda adalah tidak berhubungan dengan pengaturan atau tampilan dari objek atau benda-benda tersebut. Sebagai contoh, bila anak diberi cangkir yang seukuran dan isinya sama banyak, mereka akan tahu bila air dituangkan ke gelas lain yang ukurannya berbeda, air di gelas itu akan tetap sama banyak dengan isi cangkir lain.
     Penghilangan sifat Egosentrisme—kemampuan untuk melihat sesuatu dari sudut pandang orang lain (bahkan saat orang tersebut berpikir dengan cara yang salah). Sebagai contoh, tunjukkan komik yang memperlihatkan Siti menyimpan boneka di dalam kotak, lalu meninggalkan ruangan, kemudian Ujang memindahkan boneka itu ke dalam laci, setelah itu baru Siti kembali ke ruangan. Anak dalam tahap operasi konkrit akan mengatakan bahwa Siti akan tetap menganggap boneka itu ada di dalam kotak walau anak itu tahu bahwa boneka itu sudah dipindahkan ke dalam laci oleh Ujang.

4. Tahapan Operasional Formal (usia 11 tahun sampai dewasa)

Tahap operasional formal adalah periode terakhir perkembangan kognitif dalam teori Piaget. Tahap ini mulai dialami anak dalam usia sebelas tahun (saat pubertas) dan terus berlanjut sampai dewasa. Karakteristik tahap ini adalah diperolehnya kemampuan untuk berpikir secara abstrak, menalar secara logis, dan menarik kesimpulan dari informasi yang tersedia. Dalam tahapan ini, seseorang dapat memahami hal-hal seperti cinta, bukti logis, dan nilai. Ia tidak melihat segala sesuatu hanya dalam bentuk hitam dan putih, namun ada "gradasi abu-abu" di antaranya. Dilihat dari faktor biologis,. tahapan ini muncul saat pubertas (saat terjadi berbagai perubahan besar lainnya), menandai masuknya ke dunia dewasa secara fisiologis, kognitif, penalaran moral, perkembangan psikoseksual, dan perkembangan sosial. Beberapa orang tidak sepenuhnya mencapai perkembangan sampai tahap ini, sehingga ia tidak mempunyai keterampilan berpikir sebagai seorang dewasa dan tetap menggunakan penalaran dari tahap operasional konkrit.

INFORMASI UMUM TAHAPAN PERKEMBANGAN

Keempat tahapan ini memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
a. Walau tahapan-tahapan itu bisa dicapai dalam usia bervariasi tetapi urutannya selalu sama. Tidak ada tahapan yang diloncati dan tidak ada urutan yang mundur.

• Universal (tidak terkait budaya)
• Bisa digeneralisasi: representasi dan logika dari operasi yang ada dalam diri seseorang berlaku juga pada semua konsep dan isi pengetahuan
• Tahapan-tahapan tersebut berupa keseluruhan yang terorganisasi secara logis

b. Urutan tahapan bersifat hirarkis (setiap tahapan mencakup elemen-elemen dari tahapan sebelumnya, tapi lebih terdiferensiasi dan terintegrasi)
c. Tahapan merepresentasikan perbedaan secara kualitatif dalam model berpikir, bukan hanya perbedaan kuantitatif

Seorang individu dalam hidupnya selalu berinteraksi dengan lingkungan. Dengan berinteraksi tersebut, seseorang akan memperoleh skema. Skema berupa kategori pengetahuan yang membantu dalam menginterpretasi dan memahami dunia. Skema juga menggambarkan tindakan baik secara mental maupun fisik yang terlibat dalam memahami atau mengetahui sesuatu. Sehingga dalam pandangan Piaget, skema mencakup baik kategori pengetahuan maupun proses perolehan pengetahuan tersebut. Seiring dengan pengalamannya mengeksplorasi lingkungan, informasi yang baru didapatnya digunakan untuk memodifikasi, menambah, atau mengganti skema yang sebelumnya ada. Sebagai contoh, seorang anak mungkin memiliki skema tentang sejenis binatang, misalnya dengan burung. Bila pengalaman awal anak berkaitan dengan burung kenari, anak kemungkinan beranggapan bahwa semua burung adalah kecil, berwarna kuning, dan mencicit. Suatu saat, mungkin anak melihat seekor burung unta. Anak akan perlu memodifikasi skema yang ia miliki sebelumnya tentang burung untuk memasukkan jenis burung yang baru ini.
 

Asimilasi adalah proses menambahkan informasi baru ke dalam skema yang sudah ada. Proses ini bersifat subjektif, karena seseorang akan cenderung memodifikasi pengalaman atau informasi yang diperolehnya agar bisa masuk ke dalam skema yang sudah ada sebelumnya. Dalam contoh di atas, melihat burung kenari dan memberinya label "burung" adalah contoh mengasimilasi binatang itu pada skema burung si anak.
 

Akomodasi adalah bentuk penyesuaian lain yang melibatkan pengubahan atau penggantian skema akibat adanya informasi baru yang tidak sesuai dengan skema yang sudah ada. Dalam proses ini dapat pula terjadi pemunculan skema yang baru sama sekali. Dalam contoh di atas, melihat burung unta dan mengubah skemanya tentang burung sebelum memberinya label "burung" adalah contoh mengakomodasi binatang itu pada skema burung si anak.

Melalui kedua proses penyesuaian tersebut, sistem kognisi seseorang berubah dan berkembang sehingga bisa meningkat dari satu tahap ke tahap di atasnya. Proses penyesuaian tersebut dilakukan seorang individu karena ia ingin mencapai keadaan equilibrium, yaitu berupa keadaan seimbang antara struktur kognisinya dengan pengalamannya di lingkungan. Seseorang akan selalu berupaya agar keadaan seimbang tersebut selalu tercapai dengan menggunakan kedua proses penyesuaian di atas

Referensi:
Alwisol .2004. Psikologi Kepribadian. Malang : UMM Press

E.Kowara.1986. Teori Teori Kepribadian. Bandung : PT .Erosco

Monks & Haditono.2006.Psikologi Perkembangan.Yogyakarta: UGM Press

Syamsu Yusuf IN dan Juntika Nuriichsan .2007. Teori Kepribadian . Bandung .UPI .

Yusuf, Syamsu. 2004. Psikologi Perkembangan Anak dan Remaja, Bandung: PT Remaja Rosdakarya.

Sumber : psychologymania.com

Related Posts:

Tweet

Kluver Bucy syndrome

Kluver Bucy syndrome

Pada 1939, Kluver dan Bucy melakukan sebuah penelitian yang melibatkan beberapa ekor kera. Penelitian dimulai dengan membuang anterior temporal lobe pada kera. Pada penelitian ini Kluver dan Bucy melihat sebuah sindroma (pola perilaku) yang mengerikan pada kera-kera yang anterior temporal lobenya telah dibuang. Sindroma inilah yang kemudian dikenal dengan Kluver Bucy syndrome, meliputi perilaku-perilaku sebagai berikut: mengonsumsi semua yang hampir dapat dimakan, aktivitas seksual yang meningkat yang sering diarahkan pada objek-objek yang tidak tepat, kecenderungan untuk meneliti berulang-ulang objek yang sudah sangat dikenal, kecenderungan meneliti objek-objek dengan mulut, dan tidak memiliki ketakutan. Kera-kera yang tidak dapat dikendalikan sebelum operasi ditransformasikan melalui bilateral anterior temporal lubekotomi menjadi subjek-subjek yang jinak, yang sama sekali tidak memiliki ketakutan bahkan dalam merespons ular, yang pada umumnya membuat kera-kera normal ketakutan. Pada primata, kebanyakan Kluver Bucy syndrome tampaknya merupakan akibat dari kerusakan pada amigdala, sebuah struktur yang berperan penting dalam penelitian tentang emosi.

Kasus Kluver Bucy syndrome Pada Manusia

Pada kasus Orang dengan Kluver Bucy syndrome yang berhasil diamati memperlihatkan efek datar, meskipun sebelumnya tampak gelisah, akhirnya ia menjadi sangat tenang. Ia tampak tidak peduli terhadap orang maupun berbagai situasi. Ia banyak menghabiskan waktu untuk menonton televisi, tetapi tidak pernah belajar untuk menyalakannya, ketika pesawat televisi mati , ia cenderung menonton bayangan orang lain yang berada di ruangan itu yang terpantul di layar kaca. Terkadang ia meniru gerak-gerik orang lain yang dilihatnya. Begitu mengawali sebuah rangkaian imitatif, ia akan meniru dengan persis semua gerakan yang dibuat orang lain untuk periode yang cukup lama. Ia terlibat eksplorasi oral dengan semua objek yang berada dalam jangkauannya, tampak tidak mampu mendapatkan informasi melalui sarana taktik dan visual saja. Semua objek yang dapat diangkatnya akan ditaruh di mulutnya dan diisap-isap atau dikunyah. Meskipun jelas-jelas heteroseksual sebelum sakit , ia kemudian terlihat mencumbu pasien laki-laki lain, ia tidak pernah mencumbu perempuan, dan faktanya polaritas seksual yang bertolak belakang mendorong tunangannya untuk memutuskan hubungan mereka  (marlowe,Mancall, & Thomas, 1985, hlm.5-56)

Related Posts:

Tweet

Kasus Phineas Gage dan Awal Perkembangan Biopsikologi

Pada tahun 1848, Phineas Gage adalah seorang mandor Rutland and Burlington Railroad, menjadi korban sebuah kecelakaan kerja yang tragis. Pada sebuah proyek pembukaan jalur baru, permukaan tanah harus diratakan, salah satunya dengan cara meledakkannya dengan bubuk mesiu. Phineas Gage sebagai mandor bertugas menyiapkan bahan peledak yang akan digunakan. Tugasnya juga melibatkan pengeboran untuk membuat lubang dibebatuan sebagai tempat menaruh mesiu.  Setelah bubuk mesiu ditaruh ke dalam setiap lubang yang telah dibuat, kemudian ditutup menggunakan pasir baru kemudian dipadatkan menggunakan besi besar. Pada saat kejadian, Phineas Gage sedang memadatkan lubang yang berisi mesiu dan pasir menggunakan besi setebal  3 cm dan panjang 90 cm. Namun sebelum Gage selesai memadatkannya, mesiu yang terdapat dalam lubang terlebih dahulu meledak dan melontarkan besi yang digunakan Gage untuk memadatkan. Besi itu terlempar menusuk tulang pipi sebelah kiri hingga menembus  tengkorak dan otak Gage lalu keluar dari sisi lain kepala. Luar biasanya, nyawa Gage selamat dari kecelakaan itu, bahkan ia sempat meminta pertolongan, menaiki kereta kuda dan mencari ahli medis terdekat.

Meskipun Gage selamat dari kecelakaan yang dapat merenggut nyawanya, namun hal itu membuat perubahan besar dalam hidupnya. Setelah sembuh dari luka akibat tertembus besi di kepala, Gage mengalami perubahan perilaku yang jauh berbeda dari sebelumnya. Awalnya Gage adalah laki-laki yang bertanggung jawab, cerdas dan secara sosial ia mudah menyesuaikan diri, sehingga banyak rekan kerja yang menyukainya. Setelah sembuh, kemampuan tubuh dan intelektualnya tampak seperti sebelumnya, tetapi kepribadian dan kehidupan emosionalnya berubah total. Laki-laki yang tadinya religius, terhormat dan reliabel itu berubah menjadi seseorang yang kurang sopan, impulsif. Kata-katanya yang kasar melukai banyak orang. Ia menjadi sangat tidak reliabel dan tidak dapat diandalkan sehingga cepat kehilangan pekerjaannya.

Gage harus hidup berpindah-pindah berkelana ke seluruh negeri selama bertahun-tahun.  Hingga akhirnya Gage meninggal di San Francisco. Kecelakaannya yang aneh dan kesembuhannya yang tampak sukses menjadi headline di seluruh dunia. Akan tetapi Kematian Gage tidak diketahui dan diperhatikan orang.

Gage dimakamkan di sebelah besi pemadat yang pernah mencelakainya. Lima tahun kemudian neurolog John Harlow mendapatkan izin dari keluarga Gage untuk menggali kuburannya dan mengambil besi pemadat dan tubuh Gage guna dipelajari. Sejak saat itu tengkorak Gage dan besi pemadat disimpan di Warren Anatomical Medical Museum Harvard University.

Related Posts:

Tweet

Manajemen Sumber Daya Manusia

Secara sederhana Sumber Daya Manusia dapat diartikan sebagai proses pengelolaan manusia, melalui perencanaan, rekrutmen, seleksi, pelatihan, pemberian kompensasi, karier, keselamatan dan kesehatan serta menjaga hubungan industri sampai pemutusan hubungan kerja guna mencapai tujuan perusahaan dan peningkatan kesejahteraan stakeholder (Kasmir,2016).
Menurut Noe (2013) manajemen sumber daya manusia merupakan bagaimana mempengaruhi perilaku, sikap dan kinerja karyawan melalui kebijakan dan sistem yang dimiliki perusahaan. Sedangkan menurut Dessler  (2013) sumber daya manusia merupakan proses mengenai karyawan pelatihan penilaian, kompensasi , hubungan kerja, kesehatan kerja dan keamanan secara adil terhadap fungsi-fungsi  manajemen sumber daya manusia.
Meskipun ada berbagai pengertian mengenai manajemen sumber daya manusia tetapi semua memiliki satu tujuan yaitu memanusiakan manusia dan memberikan kesejahteraan secara profesional dan adil sesuai porsi masing-masing karyawan. Hal ini menjelaskan bahwa manusia memiliki peran penting dalam mencapai tujuan perusahaan. Agar tujuan perusahaan lekas tercapai dan kesejahteraan terpenuhi, maka sumber daya manusia yang ada harus diatur sedemikian rupa.

Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia

Pengelolaan manajemen sumber daya manusia harus dilakukan secara benar, manusia harus diperlakukan sebagaimana layaknya manusia. Selain itu yang tidak kalah penting adalah bahwa mereka harus diberlakukan secara adil sesuai  beban dan tanggung jawabnya.
Kasmir (2016) menjelaskan manajemen sumber daya manusia memiliki beberapa tujuan di antaranya :
1.Mempengaruhi
Artinya pimpinan harus mampu mempengaruhi seluruh karyawan untuk melakukan kegiatan sesuai dengan keinginan perusahaan, melalui pemberian tugas, wewenang dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
2.Memotivasi
Pimpinan harus mampu mendorong, menyemangati karyawan agar terus bergairah dan bersemangat dalam bekerja. Memotivasi dapat terjadi dari dalam diri karyawan apabila karyawan merasa nyaman, atau dari luar dirinya seperti apa yang akan diberikan perusahaan.
3.Loyal
Pimpinan harus mampu membuat karyawan setia kepada perusahaan. Karyawan akan senang dan betah bekerja di perusahaan da tidak membongkar rahasia perusahaan kepada pihak luar. Pimpinan juga harus mampu menekan tingkat keluar masuk (turnover) karyawan dengan mengakomodasi seluruh kepentingan karyawan secara profesional dan proporsional.
4.Komitmen
Pemimpin harus mampu untuk meningkatkan komitmen karyawan terhadap perusahaan. Komitmen karyawan dapat dilihat dari kepatuhan kepada segala aturan yang telah ditetapkan perusahaan. Komitmen karyawan sangat penting sehingga semua saling mematuhi dan menjaga kepentingan perusahaan. Pimpinan dianggap gagal jika karyawan tidak komitmen terhadap janji dan peraturan yang telah ditetapkan perusahaan.
5.Kepuasan kerja
Pimpinan harus mampu untuk memberikan kepuasan kerja kepada seluruh karyawannya, sehingga terus mau bekerja. Kepuasan kerja karyawan sangat penting karena akan berdampak kepada hal-hal lainnya, seperti motivasi kerja dan kinerja. Karyawan yang tidak puas dapat berdampak pada penurunan motivasi dan semangat kerja yang pada akhirnya kinerja juga akan ikut menurun.
6.Kinerja
Pimpinan harus mampu meningkatkan kinerja karyawan, karena dengan karyawan yang berkinerja tinggilah perusahaan mampu menghasilkan laba yang optimal. Kinerja karyawan dipengaruhi oleh beberapa faktor seperti kemampuan, keahlian, motivasi kerja, kepuasan kerja serta kepemimpinan. Artinya untuk meningkatkan kinerja maka faktor tersebut harus dikelola dengan baik.
7.Kesejahteraan
Pimpinan harus mampu memberikan kesejahteraan yang lebih baik dibandingkan dengan yang diberikan perusahaan lain, sehingga motivasi, komitmen, loyalitas, kepuasan kerja dan kinerja karyawan juga akan terus meningkat.
Fungsi Manajemen
Kasmir (2016) membagi fungsi manajemen menjadi dua yaitu fungsi umum dan fungsi kuhusus. Secara umum fungsi manajemen terdiri dari empat aspek yaitu :
1.Perencanaan
2.Pengorganisasian
3.Pelaksanaan
4.Pengawasan

Sedangkan secara khusus manajemen terdiri dari lima aspek yaitu :
1.Perkiraan
2.Perencanaan
3.Pengorganisasian
4.Pelaksanaan
5.Pengendalian

Perkiraan merupakan fungsi pertama dalam fungsi manajemen sebelum melakukan suat perencanaan dalam definisi khusus. Namun dalam pandangan umum dikatakan bahwa dalam fungsi perkiraan sudah termasuk ke dalam fungsi perencanaan.  Pengertian perkiraan sendiri ialah untuk memperkirakan segala sesuatu yang terjadi sebelum melakukan perencanaan. Perkiraan dibutuhkan sebelum membuat suat perencanaan sehingga rencana dibuat dengan asumsi-asumsi tertentu.
Kasmir (2016) menyebutkan kegiatan memperkirakan apa yang akan datang dapat dilakukan terhadap hal-hal seperti kondisi :
a.Jumlah konsumen (penduduk)
b.Jumlah tenaga kerja
c.Jumlah persaingan
d.Pendapatan (daya beli) masyarakat
e.Perubahan lembaga keuangan
f.Perubahan selera masyarakat
g.Perilaku konsumen
h.Ketersediaan bahan baku
i.Perubahan teknologi
j.Perubahan alam
k.Perubahan politik
l.Perubahan sosial
m.Perubahan hukum dan peraturan

Dengan memperkirakan kemungkinan yang terjadi terhadap hal di atas dengan alat atau metode tertentu maka dapat dibuatkan suat perencanaan. Proses perencanaan merupakan kelanjutan dari kegiatan setelah mampu memperkirakan apa yang akan terjadi di masa yang akan datang. Perencanaan adalah proses untuk menyusun suat kegiatan dalam periode tertentu, termasuk target yang akan dicapai.
Hasil perencanaan yang dibuat disebut rencana, dalam prakteknya, Kasmir (2016) menyebutkan suatu rencana meliputi hal-hal sebagai berikut :
1.Jangka waktu
2.Jumlah (unit)
3.Biaya
4.Proses
5.Prosedur
6.Sumber daya manusia
7.Sarana dan prasarana
8.Teknologi yang digunakan
9.Target yang harus dicapai
10.Asumsi

Setelah rencana disusun dan menghasilkan berbagai rencana, maka langkah selanjutnya adalah membentuk organisasi, sehingga menghasilkan struktur organisasi. Di dalam struktur organisasi sudah dibuatkan pekerjaan (job) masing-masing atau jabatan yang dibutuhkan. Masing-masing jabatan yang berisi wewenang dan tanggung jawab dari masing-masing.
Langkah selanjutnya adalah menyediakan seluruh sarana dan prasarana guna mendukung rencana tersebut seperti, gedung, mesin, peralatan dan prasarana lainnya. Artinya sarana dan prasarana ini harus disesuaikan dengan rencana yang telah disusun, demikian pula dengan sumber daya manusia haruslah disesuaikan dengan kualifikasi yang telah ditetapkan atau dipersyaratkan. Pada akhirnya penyediaan sumber daya manusia dan sarana prasarana harus seimbang jangan sampai ada kekurangan ataupun kelebihan.

Fungsi selanjutnya adalah melaksanakan rencana yang telah disusun dengan melakukan:

a.Staffing

Merupakan proses untuk menempatkan orang-orang pada tempat yang telah ditetapkan sesuai dengan persyaratan yang telah ditetapkan sebelumnya. Penempatan ini harus menggunakan metode the right man, the right time and the right place. Aertinya menempatkan orang yang benar pada tempat yang benar sesuai keahlian dan kemampuan serta waktu yang tepat.

b.Directing

Merupakan kegiatan mengarahkan tenaga kerja yang telah ditetapkan untuk melaksanakan pekerjaan. Dalam kegiatan ini diberikan tugas atau hal-hal apa saja yang harus dikerjakan, cara mengerjakan, tempat dikerjakan, waktu yang dibutuhkan dan hasil atau target yang harus dicapai. Selain itu diberikan pula wewenang yang dimiliki untuk jabatan tertentu. Dan terakhir diberikan tanggung jawab dan kepada siapa bertanggung jawab. Tujuannya adalah dapat dilaksanakan sesuai dengan rencana yang telah dibuat.
Terakhir adalah fungsi pengendalian, yaitu kegiatan untuk mengawasi  kegiatan yang sudah direncanakan agar berjalan pada jalur yang telah disusun. Tujuannya adalah agar jangan sampai terjadi penyimpangan atau kesalahan dalam melaksanakan pekerjaan. Pengendalian meliputi manusia (pimpinan dan staf) prosedur serta sarana dan prasarana yang mendukung pekerjaan tersebut. Pengendalian dilakukan apabila terjadi penyimpangan atas rencana yang telah disusun.
Dalam prakteknya fungsi pengendalian (controling) meliputi dua kegiatan yaitu:
a.Melakukan pengawasan
Merupakan kegiatan untuk mengawasi seluruh kegiatan, yang dilakukan oleh jabatan atau orang tertentu, baik dengan mata telanjang maupun dengan teknologi (cctv), dan hasil laporan. Pengawasan dilakukan secara terus menerus atau dalam waktu-waktu tertentu. Dengan adanya pengawasan karyawan akan lebih serius dalam bekerja. Demikian pula dengan pengawasan, alat-alat kerja akan bekerja dengan sebaik-baiknya.
b.Mengambil tindakan
Merupakan kegiatan yang dilakukan terhadap hasil pengawasan jika terjadi penyimpangan dari yang telah ditetapkan. Tindakan dapat berupa teguran, atau pengambilalihan kegiatan tersebut. Terhadap tenaga kerja yang sering melakukan kesalahan atau penyimpangan, maka perlu diberikan pelatihan, pembinaan, pemindahan atau pemecatan, tergantung dari tingkat kesalahannya. Selanjutnya terhadap prosedur atau proses perlu diperbaiki ulang jika terjadi kesalahan. Sedangkan terhadap mesin dilakukan perbaikan atau penggantian mesin atau teknologi , bila memang dibutuhkan.
Fungsi manajemen ini tidak akan berjalan sebagaimana mestinya, tanpa didukung oleh seluruh aktivitas SDM yang dimiliki, sarana dan prasarana serta kebijakan yang mendukung lainnya. Tanpa adanya dukungan dari berbagai pihak maka akan sulit untuk menghasilkan fungsi manajemen tersebut.

Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Kegiatan pengelolaan sumber daya manusia haruslah dilakukan melalui proses yang benar, agar kegiatan pengelolaan MSDM dapat berjalan pada jalurnya dengan tujuan memudahkan pengelolaannya . di samping itu, dengan mengikuti proses pengelolaan yang benar maka pencapaian tujuan akan mudah tercapai. Proses pengelolaan tersebut dikenal sebagai fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia.
Kasmir (2016) menyebutkan fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia terdiri dari :

1.Analisis jabatan (Job Analysis)

  Kegiatan dari anaslisi jabatan adalah mengumpulkan berbagai informasi untuk kebutuhan suatu pekerjaan. Analisis jabatan disusun sesuai dengan jabatan yang ada di dalam struktur organisasi perusahaan. Analisis jabatan merupakan fungsi utama dalam manajemen sumber daya manusia.

2.Perencanaan sumber daya manusia (Human Resources Planing)

  Setelah analisis jabatan disusun maka langkah selanjutnya adalah menempatkan orang dalam jabatan yang telah disediakan. Langkah ini merupakan upaya untuk merencanakan jumlah dan kualitas sumber daya manusia yang harus disediakan, baik sekarang maupun di masa yang akan datang. Langkah ini merupakan fungsi kedua yang dikenal sebagai perencanaan sumber daya manusia.

3.Penarikan pegawai (Recruitment)

   Langkah ini dilakukan setelah perencanaan tenaga kerja, sehingga diketahui berapa jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan serta kualifikasinya. Recruitment dapat diperoleh melalui berbagai media seperti media massa, referensi atau surat-surat yang masuk.

4.Seleksi (Selection)

   Proses seleksi dapat dimulai dari seleksi surat-surat lamaran, yaitu dengan melihat dokumen yang ada pada surat lamaran. Tujuan seleksi adalah memperoleh tenaga yang sesuai dengan kualifikasi yang telah ditetapkan. Seleksi dilakukan melalui tes wawancara, tes tertulis, sampai dengan tes kesehatan.

5.Pelatihan dan pengembangan (Training and Development)

  Setelah lolos seleksi, karyawan yang baru diterima sebagai calon karyawan harus melalui tahap orientasi dan pendidikan terlebih dahulu sebelum ditempatkan bekerja. Tujuan pelatihan adalah membiasakan karyawan baru dalam bekerja di lingkungan barunya. Khusus bagi karyawan lama perlu dilakukan pengembangan diri karyawan, baik melalui pendidikan, promosi dan rotasi pekerjaan. Tujuan lain agar karyawan mampu mengembangkan kemampuannya atau menambah bidang kerja lain sehingga memiliki kemampuan yang lebih banyak.

6.Evaluasi kinerja (Performence Evaluation)

  Selama bekerja karyawan harus di evaluasi kinerja masing-masing. Penilaian kinerja dapat dilakukan melalui hasil kerja atau kinerja. Kinerja yang diperoleh hasil kerja apakah sudah mencapai standar yang ditetapkan perusahaan atau belum.

7.Kompenasasi (Compensation)

   Kompensasi merupakan balas jasa yang diperoleh seseorang atas pekerjaan yang sudah dilakukan. Hasil evaluasi kinerja yang diperoleh karyawan digunakan untuk menentukan jumlah kompensasi  yang akan diperolehnya.

8.Jenjang karier (Career Path)

  Karier merupakan perjalanan kerja seseorang selama ia bekerja, karier diberikan melalui perencanaan karier bagi seluruh karyawan yang dilakukan secara transparan dan jelas. Karier dapat meningkat (promosi), diturunkan (demosi) atau dirotasi (dipindahkan pada jabatan yang sama).

9.Keselamatan dan Kesehatan (Safety and Health)

   Keselamatan dan kesehatan merupakan fungsi MSDM yang juga penting untuk diperhatikan dan dilaksanakan. Keselamatan berhubungan terutama dengan keselamatan selama aktivitas karyawan bekerja. Dalam menjalankan aktivitasnya, karyawan harus mengutamakan keselamatan dirinya dan juga keselamatan harta (aset) perusahaan.

10.Hubungan Industrial (Industrial Relation)

   Hubungan industrial atau tenaga kerja digunakan untuk menjembatani kepentingan dan keinginan kedua pihak antara karyawan dan manajemen. Dalam hal ini jika tetap terjadi perselisihan antara pekerja dengan manajemen maka harus diselesaikan oleh berbagai pihak yang berkepentingan termasuk pemerintah, melalui hubungan industrial. Salah satu tujuan dari hubungan industrial/ tenaga kerja adalah untuk menyeimbangkan antara hak dan kewajiban masing-masing pihak. Jadi tujuan lainnya adalah agar perusahaan tidak berbuat semena-mena terhadap karyawan dan sebaliknya karyawan harus mematuhi segala peraturan yang telah dibuat.

11.Pemutusan Hubungan Kerja (Separation)
   Pemutusan hubungan kerja ini bisa disebabkan oleh berbagai alasan seperti, pensiun, permintaan pengunduran diri atas alasan pribadi tanpa ada paksaan dan pemecatan karena melakukan kesalahan.

   

Daftar Pustaka

Dessler, Gary. Human Resource Management 8th. New Jersey: Prentice Hall International. Inc. 2013
Kasmir, Manajemen Sumber Daya Manusia,Teori dan Praktik. Jakarta : Rajawali Pers. 2016
Noe, Rymond A. Employee Training and Development, Six Edition. Singapore: Irwin McGraw-hill Irwin.2013

Related Posts:

Tweet